一、案例背景

企業(yè)是一家成立超過(guò)30年的地方市政公用企業(yè)，主要從事供水、污水處理、及供水、污水處理相關(guān)工程、服務(wù)等延伸服務(wù)。自90年代起，公司薪酬體系未做過(guò)大調整，當前薪酬結構及發(fā)放模式已不足以支撐企業(yè)發(fā)展，因此尋求薪酬體系的優(yōu)化調整。

1.作為老國企，該企業(yè)缺乏科學(xué)化的定薪機制，在逐年發(fā)展及薪酬水平調整過(guò)程中，帶來(lái)新晉員工薪酬與老員工薪酬基本處于同一水平線(xiàn)甚至倒掛的現象。

2.企業(yè)崗位未有區分，導致一線(xiàn)生產(chǎn)工人崗位與職能崗位未有區分。

3.企業(yè)管理崗位與一線(xiàn)崗位在薪酬分配上沒(méi)有拉開(kāi)差距，管理崗位工作職責與回報沒(méi)有成正比。

4.對于特殊崗位分配無(wú)傾向性。

二、案例解決思路

1.通過(guò)崗位價(jià)值評估，一方面區分管理層及一線(xiàn)員工崗位之間的價(jià)值差距，通過(guò)價(jià)值差距完成對于付薪傾向的設計；另一方面依托于崗位價(jià)值，形成向一線(xiàn)崗位、環(huán)境艱苦、能力要求高的崗位進(jìn)行傾斜。

2.依托于價(jià)值評估結果，完成對于各類(lèi)崗位固定薪酬體系的設計，并依據價(jià)值點(diǎn)設計薪酬區間及起薪點(diǎn)。

3.圍繞價(jià)值評估，可突出管理崗位、特殊崗位及一線(xiàn)崗位價(jià)值，實(shí)現企業(yè)差異化的分配機制。

三、項目設計內容

1.圍繞現有崗位設計崗位價(jià)值評估規則

（1）結合該公司實(shí)際現狀，將從崗位責任因素、崗位性質(zhì)因素、知識技能因素及工作環(huán)境因素四方面進(jìn)行評估，具體標準如下所示：

（2）首先通過(guò)上述維度設置差異化分數，其次，依據職級明確總分評估分數區間，規范打分標準（如下圖所示節選內容）

評分標準文件：

總分評估范圍：

2.通過(guò)評估，完成對不同類(lèi)型崗位的分層評價(jià)

（1）通過(guò)分數排序，形成同一職級的崗位的價(jià)值分層（節選）

通過(guò)分數，形成A、B、C三類(lèi)崗位：

（2）通過(guò)崗位分層設計，形成以薪檔為差異的寬帶薪酬體系

具體而言，通過(guò)崗位價(jià)值評估，構建出如下薪酬體系：

（1）部長(cháng)職級崗位薪酬檔位總體六檔；

（2）A、B、C類(lèi)崗位起薪檔及最高薪酬檔位進(jìn)行差異化設計，體現對財務(wù)等核心崗位及工程等一線(xiàn)崗位的傾斜；

（3）通過(guò)差異化薪檔的設計，與崗位說(shuō)明書(shū)中的崗位要求及能力要求進(jìn)行銜接，提升核心崗位及一線(xiàn)崗位的招聘要求。

四、項目實(shí)施效果

本項目落地后，反響強烈，形成了如下成果：

1.核心崗位實(shí)現出現內部競爭，通過(guò)一輪競聘及一年考核，實(shí)現了財務(wù)部門(mén)的統籌管理，并在新的機制下，順利推動(dòng)母子機構財務(wù)中心的建立。

2.對于偏技術(shù)的工程崗位，實(shí)現了以能力為核心的定薪標準，并結合市場(chǎng)薪酬調研，吸引到一部分具有豐富工程經(jīng)驗的市場(chǎng)人才。

3.通過(guò)崗位價(jià)值評估，完成公司新階段對于信息化平臺建立及數字化生產(chǎn)控制相關(guān)崗位的招聘，滿(mǎn)足公司對相應人才的需求。

4.經(jīng)過(guò)一年實(shí)施，公司盈收從增長(cháng)3%提升至5%。