在“十三五”收官之年，大部分企業(yè)都在著(zhù)手制定“十四五”發(fā)展規劃，時(shí)至今日大部分企業(yè)“十四五”規劃已經(jīng)完成了編制工作。對部分企業(yè)而言這可能只是為了完成上級部門(mén)布置的一項重點(diǎn)工作任務(wù)，之后便束之高閣。當然，更多的企業(yè)則希望通過(guò)“十四五”規劃的指引，沿著(zhù)既定的目標路線(xiàn)去發(fā)展，但是在實(shí)際發(fā)展過(guò)程中往往會(huì )發(fā)現“力不從心”，我們總結20多年的咨詢(xún)服務(wù)經(jīng)歷，發(fā)現有超過(guò)50%的企業(yè)領(lǐng)導人在回顧發(fā)展歷程時(shí)認為很多目標沒(méi)能實(shí)現的主要原因——企業(yè)人才匱乏。在此背景下，“人才強企”已經(jīng)成為很多企業(yè)的一項重要發(fā)展原則。

在“人才匱乏”的常態(tài)下，我們?yōu)榱藥椭嗟钠髽I(yè)客戶(hù)將“十四五”規劃進(jìn)行落地實(shí)施，我們正為很多企業(yè)提供專(zhuān)項的《“十四五”人才隊伍建設規劃》，聚焦人才隊伍的建設與培養，保障核心人才隊伍的高質(zhì)量發(fā)展，以20%的人才創(chuàng )造80%的價(jià)值。

智域咨詢(xún)經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，已經(jīng)建立起一套獨特的人才隊伍建設方法論體系并廣泛應用與實(shí)踐中。在人才隊伍建設規劃中，我們最注重的是核心人才的梯隊建設，主要包括以下三個(gè)環(huán)節：

（1）核心崗位確定

核心崗位通常分成兩大類(lèi)，一是職能管理保障類(lèi)，二是產(chǎn)業(yè)發(fā)展運營(yíng)類(lèi)。

職能保障管理類(lèi)的核心崗位的界定更多是指集團總部職能部門(mén)中的崗位，很多人在識別這類(lèi)崗位時(shí)就是對集團總部現有的崗位進(jìn)行評估，但這有一個(gè)大前提就是集團總部的職責是完全規范且齊備的，崗位設置能夠囊括所有的職責。對很多企業(yè)而言，可能并沒(méi)有做到。我們在現代化企業(yè)集團總部的職能定位設計方面，有著(zhù)豐富的經(jīng)驗積累，在戰略發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理、黨務(wù)保障三大核心職能系列的細分職能方面有著(zhù)完整的職能系體，所以我們通常會(huì )以三大職能系列為評估對象，以職能的“戰略?xún)r(jià)值”為評估維度進(jìn)行價(jià)值評估，從而確定核心職能崗位。

產(chǎn)業(yè)發(fā)展運營(yíng)類(lèi)的核心崗位的界定更多的是指各細分業(yè)務(wù)板塊為了創(chuàng )新發(fā)展、突破發(fā)展需要的專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)技能人才。這類(lèi)核心崗位的識別我們會(huì )采用“戰略分解法”，通過(guò)分解產(chǎn)業(yè)發(fā)展關(guān)鍵成功要素進(jìn)而確定核心崗位。

（2）人才現狀梳理

在核心崗位明確的前提下，我們要做的就是對現有員工的盤(pán)點(diǎn)——梳理究竟有多少人可以勝任核心崗位？這其實(shí)就是常說(shuō)的人才盤(pán)點(diǎn)工作。很多人應該都很熟悉人才盤(pán)點(diǎn)，職業(yè)性格測試、“潛力-績(jì)效”九宮格等都已經(jīng)得到廣泛應用，但是這里的一個(gè)不同之處就是要以“核心崗位”為前提進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，核心崗位的盤(pán)點(diǎn)要素是崗位的能力素質(zhì)要求，這也就要求我們在設別核心崗位的時(shí)候，明確各崗位的能力素質(zhì)模型，重點(diǎn)測評核心能力素質(zhì)。

能力素質(zhì)測評的方式多種多樣，有360度測評、公文筐、BEI等等，在這個(gè)階段為了客觀(guān)準確識別人員的能力素質(zhì)，我們往往會(huì )采取多種測評方向進(jìn)行評估。

（3）人才隊伍建設

基于前兩個(gè)環(huán)節的工作，我們已經(jīng)明確了核心崗位數量與能力素質(zhì)要求，以及核心崗位人才儲備情況，需要做的就是核心人才隊伍建設的方式與手段。

面對新形勢新任務(wù)新要求，企業(yè)必須牢固樹(shù)立“人才資源是第一資源”的科學(xué)人才觀(guān)，堅定不移地走人才強企之路，緊緊圍繞集團公司轉型發(fā)展目標，構建人才發(fā)展體系，只有這樣才能保障“十四五”規劃的有效實(shí)施。