【摘要】國務(wù)院于2015年提出關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見(jiàn)，拉開(kāi)“十三五”期間國有企業(yè)改革帷幕。在此基礎上，2020年為全面貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院有關(guān)決策部署，推進(jìn)國企“1+N”改革體系落地，推動(dòng)國企做強做實(shí)，提升改革成效，制定了國有企業(yè)三年改革行動(dòng)方案。

 

在國企改革為主導旋律的“十三五”期間，地方國有企業(yè)分類(lèi)開(kāi)展“平臺整合”、“董事會(huì )建設”、“管理提升”及“混合所有制改革”等試點(diǎn)工作，本文以某新區國有集團公司為核心，分析其在“十三五”期間針對母子公司一體化管理體系改革前問(wèn)題及改革做法，為“十四五”期間地方國企三年改革提供相應參考。

 

一、國企改革背景

經(jīng)過(guò)數十年發(fā)展，地方國有企業(yè)對社會(huì )發(fā)展起到重大貢獻，對地方城市建設、資產(chǎn)管理、產(chǎn)業(yè)集聚等起到核心推動(dòng)作用，但是，當前國有企業(yè)發(fā)展逐步與社會(huì )發(fā)展脫節，原有管理機制已經(jīng)帶來(lái)的“系統性”風(fēng)險，總體來(lái)看，主要集中在三點(diǎn)上：

1.地方國有企業(yè)與政府深度捆綁，權責尚未理順，國資監管處于“粗放式”管理，管理存在“一把抓”、“一刀切”現象，企業(yè)不考慮自身經(jīng)營(yíng)效益，成為政府融資抓手。

2.地方國企內部現代化管理體系構建不足，重點(diǎn)表現在人員缺乏能上能下機制、企業(yè)缺乏有效的工作監管機制、企業(yè)董事會(huì )未按科學(xué)化模式構建、人員“大鍋飯”為管理常態(tài)等，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策效率不高。

3.地方國企發(fā)展動(dòng)能不足，自身實(shí)體化轉型難度大，一方面受制于體系機制，無(wú)法通過(guò)市場(chǎng)化手段建立業(yè)務(wù)發(fā)展模式；另一方面，國企內部沒(méi)有對市場(chǎng)化業(yè)務(wù)發(fā)放進(jìn)行人員激勵及考核，內部人員對業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性不強烈。

 

因此，本輪國企改革中，著(zhù)重需要解決的就是企業(yè)資產(chǎn)清點(diǎn)及盤(pán)活、內部權責事項的厘清及人員的有效激勵及考核。并以此為基礎向外延伸，形成“1+N”的改革體系。

 

二、國企改革框架

“十三五”期間國企改革圍繞 “管企業(yè)”向“管資產(chǎn)”轉型這一原則，圍繞體制機制、投融資及資產(chǎn)管理、市場(chǎng)化轉型改革等方向探索。希望通過(guò)改革重新配置資源、健全管理機制、打破國企“大鍋飯”身份，同時(shí)理順國資監管事項，實(shí)現國有資產(chǎn)的保值增值。

 

在針對具體改革過(guò)程中，一般會(huì )采取“動(dòng)——靜——動(dòng)”的模式，即從資產(chǎn)、資源及遺留重難點(diǎn)問(wèn)題改革著(zhù)手，以人員、資產(chǎn)、債務(wù)及企業(yè)為四大重點(diǎn)，構建本輪國企改革框架。

圖1  本輪國企改革框架示意圖

其中，在遵循大框架的改革基礎上，本輪改革亦出現新特點(diǎn)：

1.差異化改革。即本輪改革不是一味追求“全集團一盤(pán)棋”，而是依據在追求核心原則一致的基礎上，依據公司性質(zhì)、人員規模就經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行分類(lèi)改革，最大限度激發(fā)改革動(dòng)力。

2.突破性改革。本輪國企改革中，打破舊定式成為地方國企改革主流浪潮。即類(lèi)似“鐵飯碗”、“大鍋飯”等原則逐步被打破，專(zhuān)業(yè)委員會(huì )設置、人員能上能下、考核末位淘汰、管理層契約化管理等應用在國企實(shí)際管理中。

3.放權式改革。即在本輪國企改革中，除財務(wù)、人事等特定職能，企業(yè)職能逐步下沉，集團對于子公司改革從“諸事皆批”轉為“主抓核心”。

 

三、集團化國企母子公司改革特征

隨著(zhù)本輪國企改革不斷深入，母子公司整體改革的協(xié)同與差異成為實(shí)操中的一大難點(diǎn)，主要原因有三點(diǎn)：第一，在當前情況下，地方國有集團以重點(diǎn)項目投資、重大工程建設、核心產(chǎn)業(yè)投資等，具體的一線(xiàn)業(yè)務(wù)逐步下沉至子公司，因而母子公司在企業(yè)考核指標、企業(yè)管理模式及人員結構上展現較大差異，集團本部改革內容已無(wú)法完全適應子公司的發(fā)展要求；第二，對于當前國企而言，經(jīng)濟效益已經(jīng)成為重要參考性指標，與企業(yè)工資總額、經(jīng)營(yíng)考核及資源分配息息相關(guān)，而當前母子公司體系下，子公司大多向利潤中心演進(jìn)，因而在管理上需要更多靈活性，無(wú)法參照當前集團改革的相關(guān)要求；第三，當前市場(chǎng)化改革趨勢亦要求將更多的權限下放給子公司，因此在改革實(shí)踐過(guò)程中，以市場(chǎng)化為主導模式的子公司會(huì )依據企業(yè)實(shí)際，選取有一定差異的改革模式。

 

為保障改革的有序推進(jìn)，同時(shí)保持母子公司在大方向上的一致步調，國有集團下屬子企業(yè)在本輪組織職能、管控體系、薪酬績(jì)效及市場(chǎng)化等模塊上，采取不同的改革優(yōu)化辦法，下文以某新區國有平臺集團為例，探討母子公司體系差異化改革的路徑探索。

 

四、集團化國企母子公司案例

（一）案例背景

本文所舉例國有集團平臺，為國家級新區最大的建設平臺，總資產(chǎn)規模超過(guò)2000億元，國內主體信用評級AAA。其中，下屬分為四大業(yè)務(wù)板塊，分為城市開(kāi)發(fā)建設、公共事業(yè)服務(wù)、城市資產(chǎn)運營(yíng)及金融投資。

集團下設數十家子企業(yè)，其中約有50%的子企業(yè)逐步推動(dòng)市場(chǎng)化業(yè)務(wù)拓展，剩余50%的子企業(yè)重點(diǎn)圍繞新區進(jìn)行建設及運營(yíng)。

在本輪改革前，集團整體存在如下問(wèn)題：

1.集團各子公司在公司內部崗位編制、崗位職責及各項事務(wù)流程并未明確，并且對于內部體系構建缺乏整體性的規劃。

2.集團及各子公司共用一套薪酬體系，在當前各子公司業(yè)務(wù)逐步分化的情況下，薪酬體系已經(jīng)無(wú)法在所有子公司內實(shí)現有效激勵。

3.集團原有考核體系，無(wú)法拉開(kāi)員工差距，繼續進(jìn)行重新的設計及優(yōu)化。

4.下屬部分子企業(yè)業(yè)務(wù)基本實(shí)現市場(chǎng)化，但是相應的激勵改革機制未建立，致使在部分業(yè)務(wù)的創(chuàng )新及新興業(yè)務(wù)的發(fā)展步伐緩慢。

基于此，在“十三五”末期，集團針對母子公司進(jìn)行了一系列的機制改革。

 

（二）改革框架

針對集團發(fā)展中的各類(lèi)問(wèn)題，采取分類(lèi)改革的辦法，同時(shí)對集團及下屬子公司開(kāi)展關(guān)于組織、薪酬、績(jì)效及市場(chǎng)化激勵等現代化企業(yè)治理改革。

 

（三）分類(lèi)改革方式

1.組織職能改革

針對組織職能改革，集團總體上采取“職能歸集模式統一，編制依據公司實(shí)際”的方式推行，具體做法為：

（1）集團及子公司各自梳理相關(guān)職能，并圍繞職能進(jìn)行重新歸集，并對交叉職能、缺漏職能及新增職能進(jìn)行二次界定，確保每項職能都有主導部門(mén)，并按照“首位負責制”進(jìn)行有效管理。

（2）從每項職能中梳理出相對應的工作流程，并按照企業(yè)性質(zhì)進(jìn)行分類(lèi)管理。

在管控流程梳理界定時(shí)，最大的難點(diǎn)在于平衡企業(yè)市場(chǎng)化盈利能力與集團風(fēng)險管控的矛盾。在集團實(shí)際推進(jìn)過(guò)程中，集團則采取“風(fēng)險捆綁制度”，一方面，通過(guò)前幾年良好的盈收建立風(fēng)險資金池，通過(guò)資金池提升改革實(shí)施的容錯能力；另一方面，通過(guò)“誰(shuí)執行，誰(shuí)負責”的方式，將相關(guān)管控事項執行成效與子企業(yè)負責人、執行人的考核、評優(yōu)及薪酬兌現掛鉤，強化相關(guān)人員的責任意識。

（3）針對崗位編制，集團則從實(shí)際出發(fā)，采取崗位“備案制”，即各個(gè)子公司以公司職能與崗位職能為核心，制定相應編制，集團則以薪酬總額為抓手，在核定的總額范圍內，依托職能的承載力及崗位人員能力對各個(gè)子公司上報的編制數進(jìn)行合理調整，以達到人員編制數的最優(yōu)化配置。

 

2.薪酬體系改革

一方面，集團與子公司在薪酬改革間存在割裂，核心原因如下：

（1）集團與子公司在業(yè)務(wù)性質(zhì)及人員職能上存在了較大差異，集團較為平穩的薪酬體系不適應于圍繞經(jīng)濟效益和業(yè)務(wù)規模為導向的子公司。

（2）子公司在業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中存在人員素質(zhì)跟不上市場(chǎng)發(fā)展，社會(huì )化招聘人才不能有效適應集團薪酬體系。

（3）子公司希望通過(guò)薪酬的設計，拉開(kāi)較大差距，獎勵在業(yè)務(wù)增長(cháng)、利潤增加及風(fēng)險管控等領(lǐng)域有突出貢獻的人員。而對于集團而言，需要通過(guò)薪酬體系設計，實(shí)現內部相對穩定，并能適度反映出各崗位人員工作差異。其次，集團需要通過(guò)薪酬體系的設計為各子公司提供模板。

從中分析可得出，子公司追求薪酬的靈活性，而集團更追求薪酬的平衡性。

 

但另一方面，子公司與集團在薪酬體系上亦存在需要協(xié)同的核心點(diǎn)：

（1）集團與子公司之間人員交流相對頻繁，人員職級的認定需要有對應的標準。

（2）集團與子公司在薪酬水平上需要有一定的協(xié)同，確保人員在平調過(guò)程中不會(huì )因為企業(yè)薪酬差異過(guò)大導致矛盾。

（3）集團及子公司新晉人員由集團統一招聘，需要統籌考量新晉人員的薪酬，保障其工作積極性。

 

綜合以上內容，在針對集團整體薪酬改革時(shí)，采取了如下四點(diǎn)措施：

（1）統籌集團薪酬發(fā)放科目，即集團統一設定固定工資、績(jì)效工資等常規科目及津補貼科目。

（2）以集團薪酬水平作為薪酬標準，由集團設定統一原則，給予子公司薪酬浮動(dòng)空間。

（3）在針對績(jì)效薪酬及其他獎勵性薪酬的設計更加貼合公司實(shí)際。

（4）在新舊薪酬過(guò)渡轉換的過(guò)程中采取同一套定檔規則，讓所有人員薪酬套改過(guò)程中能夠公開(kāi)透明地了解自己的定薪原理，使得薪酬水平間差異有制度基礎，確保平穩過(guò)渡。

 

【案例復盤(pán)】

（1）集團薪酬制度中，規定了基本工資、崗位工資、績(jì)效工資、津補貼，各子公司遵循這一結構，同時(shí)增加了與企業(yè)考核相掛鉤的績(jì)效經(jīng)營(yíng)獎。

部分子企業(yè)依據自身實(shí)際，設計圍繞市場(chǎng)化道路的風(fēng)險獎、超額利潤獎等專(zhuān)項獎勵。

（2）子公司在薪酬水平上，在集團現有水平上制定浮動(dòng)系數，通過(guò)系數的調整使得子公司整體水平實(shí)現差異。

公式為：子公司薪酬水平=集團薪酬水平×（盈收系數×40%＋管理系數×30%+企業(yè)性質(zhì)*30%)（實(shí)際操作有所差異）。

其中，各類(lèi)系數可形成類(lèi)似如下系數表：

（3）在績(jì)效設計上，集團在寬帶薪酬表基礎上采取固定績(jì)效的模式，即統一職級人員績(jì)效薪酬相同。而子公司依據實(shí)際采取比例、系數等方式界定績(jì)效薪酬。

 

【案例延伸】

在針對類(lèi)似集團化企業(yè)的薪酬改革中，還有其他可參照的辦法。

（1）價(jià)值評估法。即通過(guò)對各類(lèi)企業(yè)對集團盈收貢獻、社會(huì )效益體現、重大任務(wù)承擔等因素，賦予量化價(jià)值，形成差異化的薪酬水平。同時(shí)，集團設定統一的浮動(dòng)原則，可依據企業(yè)經(jīng)營(yíng)表現情況實(shí)施周期化的調整。

（2）總額管控法。即基于企業(yè)工資總額及經(jīng)營(yíng)成本，通過(guò)與子企業(yè)崗位編制數、效益情況及重大投資、重點(diǎn)任務(wù)表現情況，設定年度或周期性的薪酬總額，同時(shí)明確企業(yè)“一把手”的薪酬水平，其余交由企業(yè)自主裁定。

（3）階梯獎金法。該辦法為集團統一制定針對固定部分的發(fā)放科目及水平。同時(shí)，依據各企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，設定差異化的績(jì)效薪酬，并實(shí)現階梯式的增加，推動(dòng)核心子公司、市場(chǎng)化子公司的做大做強，同時(shí)保障公益性子公司的總體收入。

 

3.績(jì)效體系改革

針對績(jì)效體系改革，母子公司的差異化體現如下：

（1）人數差異。集團型企業(yè)各子公司差異化過(guò)大，類(lèi)似部門(mén)排序等手段在子企業(yè)較難實(shí)施。

（2）人力差異。一般而言，國有集團公司對于子公司人力相關(guān)人員編制有著(zhù)強制管控，從實(shí)施難度上不同公司本身即存在差異。

（3）從結果兌現來(lái)看，集團對于績(jì)效結果更注重導向，而子公司針對績(jì)效結果更注重績(jì)效工資的差異性。

 

因此，在集團實(shí)操中，集團設置了三大原則：

（1）集團對各子公司績(jì)效考核采取備案制，即各子公司自行制定各自績(jì)效方案。

（2）公司層面考核由集團統一制定，并納入工資總額相關(guān)管理指標。

（3）各子公司需通過(guò)績(jì)效考核實(shí)現人員差異，即需要明確公司績(jì)效優(yōu)秀及不合格的名額。

 

【案例復盤(pán)】

（1）在針對集團考核設計中，采取強制排名方式，即通過(guò)月度任務(wù)跟蹤及周期性考核等方式，先對部門(mén)考核進(jìn)行排名，形成如下表的排序表：

（2）各子公司采取常規性績(jì)效考核，并依據公司實(shí)際采取月度、季度或年度等不同周期的考核。

（3）工程類(lèi)企業(yè)單獨設計安全風(fēng)險等否決項考核，而金融類(lèi)企業(yè)則增加了風(fēng)險追償機制，實(shí)現對于項目風(fēng)險的長(cháng)期考核。

（4）針對超額利潤、上市、重點(diǎn)工程、重大獎項等考核目標采取獨立考核，并設置專(zhuān)項獎勵進(jìn)行兌現。

 

【案例延伸】

針對國有企業(yè)績(jì)效考核而言，方案執行相較于方案的設計更為重要，一般來(lái)說(shuō)，需要注重以下模塊：

（1）國有企業(yè)當前常態(tài)化遵循KPI考核模式，在執行考核時(shí)，重點(diǎn)需要有相對統一的指標設計原則，即需要在指標庫內，明確類(lèi)似效益類(lèi)、任務(wù)類(lèi)、常規職能類(lèi)及臨時(shí)職能類(lèi)考核指標的統一權重，以便實(shí)現子公司與子公司之間考核難度及考核分數構成的相對統一。

（2）在進(jìn)行考核時(shí)，需要有量化的打分模式，尤其是針對無(wú)法量化考核的常規職能。實(shí)際操作時(shí)一般有等級打分法或標準扣分法。

圖2 等級打分法示例

圖3  標準扣分法示例

（3）在實(shí)施考核時(shí)，建議明晰考核層級，同時(shí)盡可能將考核層級壓縮在部門(mén)，一方面賦予部門(mén)負責人相應權利，可以有效激發(fā)員工的工作積極性；另一方面，將指標壓在部門(mén)，可以加快職能明晰，對于國有企業(yè)而言，可以進(jìn)一步強化職能的歸集。

 

從母子公司協(xié)同化改革來(lái)看，總體秉持框架共享，局部?jì)?yōu)化的原則，在進(jìn)行集團一體化人力改革前，建議實(shí)現如下改革環(huán)境：

1.完成集團化管理的風(fēng)控及財務(wù)制度設計，給子公司在人力改革時(shí)提供有力的制度參考。

2.完成集團企業(yè)性質(zhì)的分類(lèi)認定，能夠明確盈利類(lèi)企業(yè)、保障類(lèi)企業(yè)及功能類(lèi)企業(yè)，可以在改革時(shí)明確管理幅度。

3.子公司在改革進(jìn)度上需要具備一定的滯后性，但需對其薪酬改革實(shí)行追溯制，實(shí)現一體化薪酬改革時(shí)間的統一。