隨著(zhù)本輪改革的逐步深入、大量國有企業(yè)改制、事業(yè)單位企業(yè)化轉型、園區企業(yè)化改革的主旋律下，人員管理機制，特別是中層人員的選拔及任命成為組織核心管理命題之一。在此背景下，崗位競聘逐步成為國有企業(yè)及相關(guān)組織中層人員管理的重要一環(huán)，亦是激發(fā)組織生命力、創(chuàng )造力及競爭力的重要依仗。

 

 

一、崗位競聘及其優(yōu)劣勢

崗位競聘是一種便捷有效的人員選拔方式，是保障推進(jìn)組織改革的重要舉措，亦是組織進(jìn)行優(yōu)勝劣汰的核心要求，是避免“論資排輩”、“關(guān)系主義”、“劣幣驅逐良幣”等不良用人習慣的重要手段。但是作為人力資源管理手段之一，崗位競聘是組織內部招募的手段之一，因此，崗位競聘同樣存在著(zhù)優(yōu)劣勢，具體如下：

（一）崗位競聘優(yōu)勢

1、按照能力排序，能夠較為準確篩選出組織內部的優(yōu)秀人才；

2、通過(guò)崗位競聘選拔出的人才一般對于組織有較高的忠誠度，認同組織文化；

3、崗位競聘是一種打破身份的選拔方式，具有強激勵性，能夠刺激公司形成內部良性競爭，打造積極的組織文化；

4、崗位競聘是一種綜合素質(zhì)的考量，能夠逐步推動(dòng)組織中層人員勝任力模型的建立。

（二）崗位競聘劣勢

1、崗位競聘是一種內部招募，對于超出組織能力的人員難以通過(guò)競聘產(chǎn)生；

2、容易因員工個(gè)人原因在成組織的一些矛盾，出現類(lèi)似“裙帶現象”、“近期繁殖”等問(wèn)題；

3、崗位競聘流程中間如缺乏透明的流程及第三方監管，則會(huì )造成組織內部更大的矛盾。

二、當前國有企業(yè)及相關(guān)組織崗位競聘難點(diǎn)

國有企業(yè)及相關(guān)組織更具復雜的管理模式，亦有較多歷史形成的管理問(wèn)題，因此在進(jìn)行崗位競聘時(shí)，存在如下難點(diǎn)：

（一）生搬硬套，不合實(shí)際

很多組織在崗位競聘時(shí)，卻很容易忽視自身實(shí)際情況，將競聘上崗簡(jiǎn)單理解為可復制粘貼的執行方案，忽視組織自身存在的問(wèn)題及歷史因素，最終導致競聘無(wú)法起到應有的作用，僅能成為組織對外宣傳的“新聞”。

這類(lèi)難點(diǎn)會(huì )造成組織競聘成功的中層人員“人浮于事”，缺乏對于部門(mén)、業(yè)務(wù)、管理上的思考，最終無(wú)法落實(shí)自己作為中層人員的帶頭作用。

（二）惡意競爭，破壞團結

競聘上崗意在打破了傳統組織吃大鍋飯的現狀，所有競聘人員均處于同一起跑線(xiàn)，是需要“火藥味”的存在。但是部分組織容易過(guò)度宣傳競聘，給許多員工帶來(lái)“競聘”才是晉升和選拔的唯一道路的錯覺(jué)，僅重視競聘流程中的各項環(huán)節，忽略競聘背后組織所需要的人品、業(yè)績(jì)、信服力及統籌能力等。更有甚者，采取惡意競爭的方式參與競聘，導致部門(mén)內員工之間的合作性下降，人人唯恐，甚至出現了干部不愿意帶下屬，不愿意幫助下屬，逐漸失去個(gè)人威信的現象，破壞了組織固有的和諧文化。

（三）信息模糊，認知片面

目前競聘上崗普遍采用筆試、民主投票、演講、答辯等方式，但是在競聘報名時(shí)存在信息不對稱(chēng)的現象，導致部分優(yōu)秀員工淹沒(méi)在人群中，亦存在部分“口才優(yōu)秀”的員工通過(guò)極具煽動(dòng)性的演講脫穎而出，造成片面評價(jià)代替了全方位評價(jià)，使得競聘失去原有效果。

（四）缺乏制衡，不夠透明

當前組織在競聘上崗過(guò)程中，強調一切公開(kāi)，盡管這樣可以增加評價(jià)人員操縱競聘結果或與候選人進(jìn)行“非正當交易”的風(fēng)險，但是，必須看到絕大多數競聘上崗存在著(zhù)制定、實(shí)施、監控集實(shí)施主體于一身的問(wèn)題，與分權制衡原理相違背，這種情況下，評價(jià)者容易暗箱操作，即競聘者通過(guò)拉攏關(guān)系，或者其他不正當競爭 手段達到所謂的內定人員的目的。

（五）形式主義，制度缺乏

部分組織缺乏在競聘工作結束之后相應制度的配套，使得競聘最終流于形式，競聘產(chǎn)生的人員缺乏配套的薪酬激勵及考核制度。使得競聘缺乏其應該具備的激勵效果，最終競聘前后組織換湯不換藥，競聘成功的人員積極性逐步消磨，甚至帶來(lái)負面影響覆蓋較不競聘更大。

（六）落聘人員，安置不妥

對于競聘落選人員缺乏后續溝通及進(jìn)一步的激勵及鞭策，導致人心浮動(dòng)，嚴重影響了相關(guān)員工的自信心與個(gè)人職業(yè)發(fā)展，同時(shí)也讓其他在職員工覺(jué)得“人走茶涼”的錯覺(jué)，最終影響后續工作的開(kāi)展。

 

三、崗位競聘關(guān)鍵成功點(diǎn)

圍繞崗位競聘實(shí)際，智域咨詢(xún)總結出影響崗位競聘的四大關(guān)鍵要素：

（一）注重崗位分析

崗位是崗位競聘的基礎。缺乏對于崗位職責及任職資格的明確要求，是無(wú)法篩選出符合企業(yè)要求的中層人員。因此，在做崗位競聘前，需重新對組織的架構及各崗位的職責進(jìn)行梳理，并且在公布信息時(shí)，將職位對候選人的要求寫(xiě)清楚。一般會(huì )包括如下幾個(gè)方面：學(xué)歷、職稱(chēng)、專(zhuān)業(yè)、相關(guān)工作經(jīng)驗時(shí)間、特殊資格證書(shū)、身體素質(zhì)、計算機水平、英語(yǔ)水平等。

（二）緊貼競聘目的

大部分崗位競聘在實(shí)施過(guò)程中容易偏離競聘原有目的，即精簡(jiǎn)人員和引入競爭機制，同時(shí)健全條線(xiàn)管理機制，激發(fā)員工潛能。因此，在競聘過(guò)程中，應將更多注意力集中在員工的過(guò)往業(yè)績(jì)表現，其對于任職崗位的規劃、對于崗位發(fā)展的建議等，而不是通過(guò) “一刀切”的方法，將有才之人隔離在競聘范圍外。

（三）競聘安置并進(jìn)

競聘一般伴隨著(zhù)組織崗位層級的大變動(dòng)，針對未競聘上崗人員，組織需要對其進(jìn)行合理的安排。實(shí)踐中發(fā)現，存在一定比例的落選人員在競聘落選后不愿留在原競聘部門(mén)，而這部分人員情緒的調動(dòng)及新部門(mén)的匹配適應情況直接關(guān)系到競聘是否能夠成功。因此，大部分組織在開(kāi)展競聘同時(shí)會(huì )針對落選人員進(jìn)行談話(huà)、安撫、二次競聘、雙選崗位等措施，激發(fā)落選人員的積極性。

（四）選拔公平公正

當前國有企業(yè)及相關(guān)組織在崗位競聘時(shí)常常因未有明確的競崗程序，導致被詬病“暗箱操作”“非公開(kāi)透明”等，進(jìn)而導致人心浮動(dòng)，落選人員不服上崗人員。因此，在進(jìn)行競聘評審時(shí)，一方面應減少領(lǐng)導層在評委當中的評價(jià)權重；另一方面，應適時(shí)引入民主評議、第三方機構等，強化第三方監督機構的職責，將競聘全過(guò)程擺上臺面。

 

 

四、智域咨詢(xún)“3+N”競聘模式——以某高新區為例

針對上述問(wèn)題級重點(diǎn)，智域咨詢(xún)通過(guò)項目實(shí)踐，總結出競聘3階段及26流程的競聘模式，在盡可能解決上述難點(diǎn)同時(shí)有效推動(dòng)競聘的有序進(jìn)行。下面將以某高新區為例進(jìn)行案例介紹：

【背景介紹】某高新區為推動(dòng)去行政化運作，實(shí)現企業(yè)化管理，對自身運營(yíng)機制做了全方位的改革，并建立“能者上，庸者下”的機制。在此背景下，高新區開(kāi)展中層崗位的競聘及基層崗位的雙選。

【實(shí)施過(guò)程】整體過(guò)程分為兩部分，第一部分為中層崗位競聘，對象為部門(mén)副職及二級部門(mén)負責人，整體時(shí)間為4天；第二部門(mén)為科室內員工的雙向選擇，整體時(shí)間為4天。

【實(shí)施效果】

（1）完成全部部門(mén)副職及大部分二級部門(mén)負責人崗位的任命；

（2）完成下屬員工的崗位定位，同時(shí)將能力差、工作積極性不高的員工篩選出來(lái)。

【項目評價(jià)】

（1）實(shí)現了全過(guò)程的公平公正，所有評分均有理可依；

（2）部分員工崗位在本次競聘中脫穎而出，實(shí)現了以能力定崗位的初衷；

（3）通過(guò)本次競聘，將員工按照能力、業(yè)績(jì)、態(tài)度、忠誠度等分為了不同的崗位級別，一方面完成了崗位“能升能降”模式的設計，另一方面為下一步末位套改奠定了基礎。

【項目核心亮點(diǎn)】

本次崗位競聘及雙選將整合流程分為了三階段，從動(dòng)員開(kāi)始，實(shí)現全方位的公開(kāi)透明，并且將所有的要求、表現擺在臺面上，具體有如下亮點(diǎn)：

（1）3階段+N流程

本次競聘嚴格分為三階段，即為前期籌備階段、中期執行及后期落地三階段，并按照每階段需要完成的事項，分為二十多個(gè)環(huán)節，具體如下表所示：

 

通過(guò)“3階段+26流程”，確保高新區競聘全過(guò)的程透明公開(kāi)，亦保證全過(guò)程均有第三方的監督。

（2）將中層崗位及基層崗位競聘分開(kāi)設計，一方面保障評價(jià)公正，另一方面整體周期的有效把控，在不影響工作正常開(kāi)展情況下完成本輪競聘。

（3）降低高新區領(lǐng)導的評價(jià)權重，保證外部機構能夠占到約一半的評價(jià)權利，避免競聘常見(jiàn)的“暗箱操作”等問(wèn)題。

（4）演講內容、提問(wèn)問(wèn)題及評價(jià)標準高度統一，使得評委評價(jià)角度清晰，評分邏輯有理可依。

（5）按照崗位等級分批競聘，確保未成功競聘的員工可以競聘下一級別崗位，確保人員都能找到合適的崗位。

（6）按照高新區實(shí)際職責設計崗位編制，對于未競聘成功的員工采取個(gè)性化設計，并給予一定的上升空間。

（7）競聘成功的人員設計半年的試用期，實(shí)現人員的能上能下。