本期的重溫《管理百年》，讓我們走進(jìn)第十章——權力的新平衡。梳理20世紀最后十年的企業(yè)發(fā)展，管理活動(dòng)隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步迎來(lái)了全新的變革，其本質(zhì)從“產(chǎn)品和人”逐漸轉向管理模式的優(yōu)化，最終迎來(lái)了“精神對物質(zhì)的勝利”。

一、從“企業(yè)再造”到“組織模式”大討論

20世紀90年代初，CSC指數咨詢(xún)公司（CSC-Index）的創(chuàng )辦人之一詹姆斯·錢(qián)皮與麻省理工學(xué)院前計算機學(xué)教授兼電氣工程師邁克爾·哈默最先提出了企業(yè)再造的概念，即組織必須明確關(guān)鍵流程，讓它們盡量精益而高效，而外圍流程（以及外圍員工）都得果斷被拋棄。這要求接受這一理念的公司“拿出一張白紙，將自己的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程畫(huà)出來(lái)”，明晰自己的核心業(yè)務(wù)活動(dòng)并優(yōu)化，從而提升企業(yè)效率。這一理論的精妙之處在于，“從根本上重新思考業(yè)務(wù)流程并加以重新設計，以實(shí)現成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等關(guān)鍵績(jì)效指標上的顯著(zhù)改善”。

然而，在實(shí)際推行中，卻遇到了三重阻礙：

1.所謂的白紙構建流程，忽視了組織幾年甚至幾十年來(lái)在行為方式上的演進(jìn)；

2.企業(yè)重組缺乏人性；

3.企業(yè)最不樂(lè )意搞革命。

企業(yè)再造理論為業(yè)界注入了活力，帶來(lái)了企業(yè)組織結構變革的大討論。但就像企業(yè)再造一樣，“管理領(lǐng)域流行理論總有著(zhù)固定的生命周期，它們通常以學(xué)術(shù)發(fā)現作為開(kāi)端。然后，新想法會(huì )演變成一種新技術(shù)，并在學(xué)術(shù)刊物上發(fā)表。新技術(shù)隨即被更廣泛地推廣開(kāi)來(lái)，用于提高生產(chǎn)力、降低成本，或解決當前管理層重視的各種問(wèn)題。接著(zhù)，咨詢(xún)顧問(wèn)們也學(xué)會(huì )了這個(gè)點(diǎn)子，把它當成了萬(wàn)用良藥；而當實(shí)際嘗試沒(méi)能出現事先預期的那種驚人結果時(shí)，人們才意識到：要把好點(diǎn)子轉化成可持續開(kāi)展的實(shí)踐有多么困難。最終，只有極少數公司還會(huì )堅持使用這一方法。”一些企業(yè)實(shí)踐的生動(dòng)例子，或許可以帶來(lái)思考的深化。

二、實(shí)踐而來(lái)的四種新模式

1.ABB公司：矩陣模式

ABB公司總部設在瑞士蘇黎世，是世界頂尖的電力工程公司，由瑞典的阿西亞公司（Asea）和瑞士的布朗勃法瑞公司（Brown Boveri）合并而成。巴涅維克出任CEO，他需要整合這兩家不同公司的資源，將其改造成一個(gè)精簡(jiǎn)的創(chuàng )業(yè)型組織，管理層越少越好。

為了達到目的，巴涅維克引入了復雜的矩陣結構，即，公司由執行委員會(huì )領(lǐng)導，組織按照商業(yè)領(lǐng)域、公司及利潤中心、國家機構等層次來(lái)進(jìn)行劃分。這么做的目的是既得到大型組織的優(yōu)勢，也不放棄小型組織的長(cháng)處。

矩陣結構為ABB公司帶來(lái)了有效革新，以根深蒂固的本地意識、全球化的愿景、超越國界的理解能力、管理創(chuàng )造性張力的全球價(jià)值觀(guān)和原則、高層之間的跨國聯(lián)系、全球化的倫理道德，把這家極度全球化的公司凝聚在一起。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，矩陣模式的關(guān)鍵在于：明確、清晰和溝通。

2.通用電氣的管理模式

通用電氣公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)一直很好，成功背后的原因有兩點(diǎn)：

第一，歷任CEO都極具才干，能夠有效管理企業(yè)。

第二，它建立的企業(yè)文化十分簡(jiǎn)單且尊重常識。

20世紀80年代，杰克·韋爾奇接任CEO，他在通用電氣公司和企業(yè)化的美國身上打上了自己富有活力的標簽。

杰克·韋爾奇的革新主要有三個(gè)階段：

第一階段，打破。韋爾奇上任后徹底調整公司：有些業(yè)務(wù)被賣(mài)了出去，數百家新公司被收購進(jìn)來(lái)。此舉使得近20萬(wàn)名員工離開(kāi)了公司，為公司節約了約60億美元經(jīng)費。

第二階段，重建。核心在于推出的“群策群力”概念，即在公司各個(gè)層級上找40～100名雇員，舉行非正式會(huì )議，充分回顧反思工作中各個(gè)環(huán)節存在的問(wèn)題，并即刻解決。此舉充分消除了公司員工與管理層之間的隔閡，建立了信任紐帶。

第三階段，追求質(zhì)量。1995年底，公司開(kāi)始推行“六西格瑪”質(zhì)量標準，對“質(zhì)量責任”進(jìn)行了廣泛傳播，要求公司從管理層到員工“每個(gè)人的工作都是為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量。”

可以說(shuō)，通用電氣管理模式的成功之處在于它將三點(diǎn)合而為一：靠常識而非分析驅動(dòng)專(zhuān)業(yè)管理；克羅頓維爾管理發(fā)展學(xué)院孕育出了強有力的企業(yè)文化；擁有精力充沛、具有遠見(jiàn)卓識的領(lǐng)導者。

3.豐田：精益模式

20世紀70年代，西方國家還在大量使用薪資高、效率低的工人生產(chǎn)高油耗汽車(chē)，而豐田已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施戴明的理念，進(jìn)入了精益生產(chǎn)階段。

精益生產(chǎn)建立在三條簡(jiǎn)單的原則上：

第一，實(shí)時(shí)生產(chǎn)。憑借對顧客購買(mǎi)欲望的盲目預期來(lái)生產(chǎn)汽車(chē)（或者其他任何東西）是毫無(wú)意義的。浪費很不好，生產(chǎn)必須和市場(chǎng)需求緊密聯(lián)系起來(lái)。

第二，每一個(gè)人都要對質(zhì)量負起責任，凡有質(zhì)量缺陷，一經(jīng)確定便要立刻予以糾正。

第三，是“價(jià)值流”原則（這一概念比較難以把握）。它主張不能把公司看成一系列無(wú)關(guān)的產(chǎn)品和生產(chǎn)流程，而應當看成連續的統一體，一個(gè)包括了供應商和客戶(hù)的“流”。

除此之外，豐田的成功之處還在于它的售后服務(wù)。早期的雷克薩斯出現過(guò)問(wèn)題，豐田對產(chǎn)品進(jìn)行了召回。這種友好而富有人性化的方式幫豐田有效地渡過(guò)了危機，并穩固了其在市場(chǎng)中的地位。

4.戴爾：發(fā)揮技術(shù)潛力的新模式

戴爾公司的成功在于：電腦可以按客戶(hù)的需求組裝，并直接賣(mài)給他們。

這樣做的好處在于：

其一，砍掉了中間商環(huán)節，使得銷(xiāo)售成本大幅下降。

其二，公司不再需要保留大量庫存。

由于大膽取消了經(jīng)銷(xiāo)商，戴爾和客戶(hù)建立起了極為融洽的關(guān)系。戴爾說(shuō)，“這種聯(lián)系能帶來(lái)有價(jià)值的信息，而信息反過(guò)來(lái)又能幫助我們加強與供應商及客戶(hù)的聯(lián)系。如果可以把這些信息和技術(shù)搭配起來(lái)，那么你就擁有改革大型跨國企業(yè)基本商業(yè)模式的底層構造了。”

戴爾公司充分利用現代技術(shù)創(chuàng )造可靠的物流和分銷(xiāo)系統，很快成為互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售領(lǐng)域的先驅。

戴爾模式的優(yōu)點(diǎn)在于：存在大量中間商瓜分利潤的行業(yè)都可以采用這一模式。同時(shí)，由于管理費用較低，沒(méi)必要把生意抵押出去進(jìn)行擴張，所以這樣的模式可以持續很長(cháng)一段時(shí)間。

三、智力資本的重要性

ABB公司、通用電氣、豐田、戴爾成功的案例告訴我們，這些公司的成功是因為他們順應了時(shí)代，創(chuàng )造了全新的現代故事，有正確、符合企業(yè)需求的組織管理模式。從本質(zhì)上講，這些都有賴(lài)于知識的力量。這是精神對物質(zhì)的勝利。

換句話(huà)說(shuō)，智力資本就是力量。如果知識取代勞動(dòng)成為經(jīng)濟社會(huì )全新的衡量標準，那么資本主義社會(huì )的結構就必須改變：“知識工人既是知識社會(huì )里真正的‘資本家’，同時(shí)也依賴(lài)于自己的工作?？傮w而言，知識工人，也就是當今社會(huì )受過(guò)教育的中產(chǎn)階級，通過(guò)養老基金、投資信托等方式擁有生產(chǎn)資料。”

當下，世界正在朝著(zhù)知識密集的方向前進(jìn)，信息時(shí)代為知識工作提供了額外的“獎金”。人們越來(lái)越認識到，招聘、挽留和培養人才對企業(yè)的競爭力至關(guān)重要。而如何衡量智力資本，并將其轉化為現實(shí)將成為企業(yè)所面臨的新挑戰。